《束式管理现象解析》之鲜明另类的用人特色

清华大学出版社 出版 邢 鑫 主编

　　建设稳定而忠诚的管理团队
　　管理团队是企业的脊梁。如果企业领导者能够和他们形成家人或朋友般的关系，进行积极的沟通交流，这样也能获得管理团队在工作中毫无保留的支持。反之，如果将他们只是当做雇佣员工或者事业合伙人，就难以获得他们发自内心的全部支持，企业的执行力即使有所提高也注定有限。
　　不少企业中的领导者似乎都很当然去关注战略的发展、市场的占领额度等等，而对于自己所领导的下属，则显然并不关注他们的内心感受，而是动辄发号施令、加以调动。即使是希望下属们有所进步，也会依然采取耳提面命的方式进行，显然，这样的领导者对管理团队成员来说，并没有多少真正的人格魅力，而他的领导方式也不足以让管理团队保持稳定和忠诚。
　　一个能带领企业不断走向提高与胜利的领导者，不会在内心隐藏任何的等级观念，即使自己是整个企业的创始人，即使自己有着足以代表公司的职位和身份，也不会草率行动，而是会真正尊重下属。
　　无疑，管理团队的下属有责任帮助企业领导完成工作，而无论工作中的大小事，领导者都可以交给他们处理，但领导者应该将下属看做自己的良师益友甚至是朋友和家人，对他们投入情感，消除彼此心中隔阂，这样，对方就会将公司所做的工作从内心看做为自己工作，从而表现出高效的执行力。
　　例如，在某些企业，员工一旦犯错，很可能就不会得到重新改正的机会，而是被弃用或直接开除。而另一些企业的管理者虽然表面上允许员工犯错，但他们总会不自觉地更加喜欢业绩出色的员工，而对那些有失败和过失记录的员工，则会抱有或多或少的偏见。管理者这样的心态，对企业团队执行力的打造非常不利，因为这种态度将会导致员工之间对立情绪的产生，让整个组织之间产生相互对立的小团体。
　　的确，员工能够取得良好业绩，对于企业而言是一件值得高兴的事情，管理者也值得为此骄傲，但员工的错误也很难说就不是企业发展的必然组成部分。如果员工感觉到企业可以容许他们犯错，就会更加珍惜自己的工作机会，更加愿意为企业奉献自己的力量。
　　束昱辉从不认为“错误就必须惩罚”的管理方式就有利于人力资源的提升，因为从某些角度来说，员工犯错一方面是人力资源优化所必须付出的成本，另一方面也是检视和总结人力资源管理模式的途径。如果因为员工犯错就加以放弃，那么很可能这样已经付出的成本都形成浪费，犯过错的员工无法将已有的经验教训转化成动力，而重新换上来的人又可能犯同样的错误。
　　在束昱辉拒绝更换财务主管的事例中，也可以看出同样的道理。或许新任命一个具有更多专业知识背景的财务主管并不麻烦，也并非讲不过去，但事实是，权健集团需要这个职位上的干部具有更多的管理经验，而不是更多的专业知识背景，因为从实际出发来看，这个部门必须要保持其稳定，而盲目“换将”或许能满足领导者自我的想法和愿望，却无法带给整个企业执行力真正的提高。
　　可以说，追求人力资源结构内部的稳定，是权健集团束式管理思想在打造执行力过程中的重要原则。无论是自己培养骨干人才，还是在执行团队中重用女性、有德者和相熟者，或者是面对犯错的基层员工并不轻易开除，目的都是为了保持整个执行团队的稳定性。对于权健集团这样的企业而言，有秘方这样的特殊资源作为基础，有研发技术作为保障，而执行团队无疑就成为了整个企业这把宝刀的“刀刃”，只有当“刀刃”能够牢固锋利，企业整体的执行过程才会无往不胜。
　　为了追求稳定，权健集团从上到下的管理者都习惯将下属看做朋友、看做亲人。正如束昱辉所言，每个员工都是人，只有他们的生活现实包括健康、收入、家人等，都能够安然稳定，才会没有后顾之忧，才能全身心地工作。因此，领导者必须要做整个公司最会关心帮助员工的那个人。
　　从束式人力资源管理行为中，我们可以看到对经典的马斯洛需要层次理论的运用。马斯洛认为，人的需要是分层次的，只有基础层次被满足之后，才能进入下一个层次中，其顺序为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
　　在工作中，工资的目的是为了满足基本需要，而之后的安全需要来自工作环境的健康、生病时候的医保和退休之后的养老金等等。应该说，绝大多数普通企业都能满足员工这些需要，更不用说企业的管理团队。但是，很多企业家又只是停留在这两个阶段中。
　　束昱辉显然是走出了这样的瓶颈，他了解员工需要社交，希望有伙伴般的融洽关系，得到友爱感和归属感，希望能够被集体所关心照顾。他了解员工需要尊重，希望自己能够有稳定的地位，得到领导者的承认和高看。而这些需要又不是靠布置工作任务、发放奖金福利或者给一个管理者的头衔就能实现的，需要的是付出真正的情感。而当领导者用情感浇灌出的花朵盛开之时，管理团队中的绝大多数人都在企业中走向了自我实现的需要，即他们不是为了工作而工作，而是为了实现自我而工作，他们相信，只有在权健集团，才能成就真正的自我。
　　其实，MBA学习的管理定律中，“兰斯登定律”说的也是同一个道理：只有让员工快乐起来，他们才会表现出高效的执行力。在权健集团，管理团队的员工享受着快乐，当然会稳定和忠诚。
　　很多成功企业的高层领导者实际上都明白这个道理，他们也善于和下属打成一片，如同朋友和家人那样相处。日本汽车工业的后起之秀本田公司，在成立之后业绩直追丰田，很大原因在于其强悍的集体执行能力。而这样的执行能力和公司前总经理本田宗一郎对待下属的习惯有关。本田宗一郎没有什么架子，经常穿着工作服，在工厂食堂里随便找一个桌子，同下属一块吃工作餐。因为他作风平易近人，因此从中层经理到基层员工，大家都亲切地称呼他为“老爹”。可见，作为领导者，主动放下架子去接触关心员工并没有什么可丢脸的，等待员工来主动接触你，就有可能为时已晚。
　　所以，下面这些工作上的努力是公司领导者需要加以付出的。